di Ferdinando Capuozzo
In un tempo in cui la gestione dei servizi pubblici è spesso raccontata come un bivio tra efficienza privata e lentezza amministrativa, le società in house rappresentano una terza via: pubblica nella sostanza, moderna negli strumenti, responsabile nelle finalità. Non sono un artificio giuridico, ma una scelta politica precisa: mantenere il servizio dentro la casa pubblica, rafforzandone capacità, rapidità e controllo.
Il cuore del modello è il cosiddetto “controllo analogo”, che non è una formula tecnica, ma un rapporto organico. Le società sottoposte al controllo analogo non operano dunque in autonomia imprenditoriale, ma in stretta coerenza con gli indirizzi politici e amministrativi dell’ente. Significa che l’amministrazione non delega, ma guida, approva piani industriali, orienta investimenti, interviene nelle criticità. La società diventa un’estensione operativa dell’ente, non un soggetto terzo. Il capitale totalmente pubblico è il secondo pilastro, garanzia che la gestione resti immune da pressioni privatistiche. L’impossibilità di far entrare soci privati non è un dettaglio, ma un presidio: “elimina ogni rischio di conflitto tra finalità pubbliche e obiettivi di profitto”. Gli utili non finiscono in dividendi, ma tornano al servizio: manutenzione, innovazione, qualità.
Il terzo elemento è la prevalenza dell’attività verso l’ente: la società non compete, non cerca clienti, non insegue margini. “La sua missione non è competere sul mercato, bensì garantire servizi essenziali in modo stabile e coerente con le politiche dell’ente”. È questo che la rende davvero parte dell’amministrazione.
Su questo impianto solido si innesta il caso Napoli, dove il dibattito sull’acqua pubblica è spesso distorto da una comunicazione imprecisa, talvolta volutamente ambigua. Parlare genericamente di “SpA” e “privatizzazione” come se fossero sinonimi è un errore grossolano, ma anche un modo per alimentare paure e bloccare ogni evoluzione del servizio. Il diritto europeo e nazionale si è evoluto: oggi la forma societaria non determina la natura pubblica o privata della gestione. Ciò che conta sono i requisiti sostanziali, controllo analogo, capitale interamente pubblico, attività prevalente verso l’ente, gli stessi che definiscono l’in house come articolazione dell’amministrazione.
Il termine “SpA” spaventa perché evoca il mercato, ma nel modello in house è esattamente l’opposto: la legge impone che il capitale resti al 100% pubblico. Se anche un solo euro privato entrasse nella società, scatterebbe automaticamente la decadenza dell’affidamento e l’obbligo di gara. Non è un rischio: è una impossibilità giuridica. La SpA in house non è una porta aperta ai privati, ma una porta chiusa a doppia mandata. È difficile comprendere come autorevoli giuristi possano ancora sostenere che una SpA. in house equivalga a una privatizzazione. A questo punto non è più un fraintendimento tecnico: è una rappresentazione distorta che alimenta solo confusione.
La forma societaria in house consente procedure più rapide, capacità di investimento, specializzazione tecnica. Ma tutto resta dentro un perimetro pubblico chiaro, trasparente, controllato. È un equilibrio prezioso: efficienza senza privatizzazione, autonomia senza sganciamento, rapidità senza perdita di responsabilità. In un’epoca in cui i servizi pubblici sono sotto pressione, l’in house non è una scorciatoia, ma un presidio. Un modo per rafforzare la capacità dell’ente di governare, programmare, rispondere. Un modello che restituisce centralità al Consiglio comunale, garante della coerenza tra gestione e interesse generale.
L’in house è, in fondo, una scelta di campo: affermare che il pubblico può essere efficiente senza rinunciare alla sua natura; che la qualità del servizio non dipende dal mercato, ma dalla capacità di governo, che la casa pubblica, quando è ben costruita, può essere solida, moderna e affidabile.